联想集团（以下简称“联想”）是研究中国企业全球化的标志型案例。
随着全球化步入新阶段，身处全球贸易重要节点的中国企业正站在构建全新出海战略的关键十字路口：如何打造地缘政治韧性、推进更深层次的本地化融合、铸造可持续增长业务模式与受信赖的全球品牌，从而在全球产业链价值链深度调整期实现增长跃迁。在此背景之下，联想20年的全球化实践，为我们提供了一个值得深入探究的样本。
1984年在北京中关村成立，1994年在香港联合交易所上市，2004年以“蛇吞象”的状态收购了IBM PC业务，这被认为是联想的正式出海。此后用了10年时间，联想从中国PC市场占有率第一发展到全球PC市场占有率第一，并稳坐冠军宝座。
20年来，联想展现了如创业公司一般的创新活力——从PC互联网时代，到移动互联网时代，再到今天的人工智能时代，联想始终以极强的产品力、品牌力与生态力占据着全球科技产业生态位的关键位置，一定程度上重塑了全球对于中国企业形象的正面认知。联想的创业活力还“造福”了许多历史悠久但却因经营问题一蹶不振的科技品牌，例如ThinkPad、摩托罗拉、NEC、富士通等。这些其他跨国公司手中的“负资产”，在联想的运营下不仅重获新生，更成为联想多元化业务版图实现突破的关键利器——对于企业治理来说，这是一个非常值得关注的现象。
20年来，联想也展现出了一家老牌全球化企业的稳健与韧性。即使在关税战对全球贸易和供应链造成巨大扰动期间，联想依旧凭借多年来打造的ODM+端到端运营，以及“全球资源、本地交付”的独特模式，做到“竞争力不降、市场份额不掉、盈利不减”，实现韧性增长。联想不仅在2024/25财年交出了史上最佳的成绩单，更在前不久刚发布的2025/26财年第一财季中再创新高，展现出新财年开门红的强劲起势。
联想的出海历程并非仅是海外市场的扩张，更是一场深刻的业务转型之旅——全球化与多元化转型相互驱动、彼此成就。联想在海外市场寻求横向与纵向发展的同时，持续推动业务模式的创新与升级，其经验对于当下众多遭遇增长天花板的企业而言，无疑具有重要的参考价值。
如果我们把时间拉长，联想全球化的意义远不只是商业上的成功，更是具有中国特色的企业全球化运营的商业文明探索。联想穿越了多轮周期，每一次都伴随着转型的阵痛，成长为一个“新物种”。正如联想集团董事长兼CEO杨元庆所言，联想每隔十年就会蜕变为一家全新的公司。在全球化过程中，更是如此。在全球化的第一个十年，联想秉持学习与超越的理念，积极探索如何打造一个融合东西方文化与管理经验的真正全球化公司。随后，全球化的黄金时代渐次落幕，逆全球化之风突袭，联想不断适应与进化，转型与突围，携手生态伙伴构建起坚韧的全球化联盟。
过尽千帆，必见辽阔。随着全球化进入新阶段，联想也迈入了“新型全球化”阶段，进化成了当下这个阶段的全球化“新物种”。本期案例将着重探讨联想的新型全球化发展之道，希望能为正寻求出海突围或深化全球化布局的后来者提供有益的借鉴与启示。
一、联想的新型全球化根基：打造“中国+N”制造布局更适合当下
联想2004年收购IBM PC业务后打开全球化发展的大门，经历过运营过程中复杂的组织变革，经历过收购多个国家多个品牌多种业务的融合，成长为一家具有全球化综合治理能力的公司。第一财经研究院中国企业全球化上市公司样本企业数据显示，联想在2024年海外收入达到3144亿元，在样本企业中排名第二，堪称中企出海的翘楚。
出海20年，联想目前业务遍及全球180个市场，有7.2万名在册员工，在11个国家拥有30多个自有或合作制造基地，2000多家供应商，连接、管理着一张高度复杂的全球供应链网络。多年来，联想打造了端到端整合的全球运营体系，形成了独特的“自主制造+外包生产（ODM+）”模式，形成了“中国+N”的战略布局，并借此构建了“全球资源，本地交付”的运营模式。杨元庆曾在接受媒体采访时说，“这不是抱佛脚能够抱来的，这是联想通过几十年的努力建立起来的核心竞争力”。
联想自从2012年开始很坚定地通过“自有制造+ODM”模式建立了端到端的运营模式，使得联想对从产品设计到需求预测，从采购到生产制造，从销售到服务的全部环节都能够掌控。这样的模式，一方面可以快速响应客户需求，客户什么时候要货，联想都可以自己生产，而不需要两个公司之间对接才能生产；另一方面，企业对成本的掌控也更加直接。在自有制造之外，一小部分采用ODM模式也让联想可以实时对标业内最佳实践。
杨元庆说，就像舞一条龙一样，龙头一甩龙尾马上能动起来。越是庞大的组织，越是需要有能够统一管理的高效链条。所以当联想应对来自内外部的变化时，用数字化和智能化的系统工具建立起来高效的端到端业务模式，使联想作为一个整体能够灵敏地对变动进行响应，并做出高效安排。在AI发展进入超级智能体时代，联想致力于将自身也打造成为反应灵敏的智能体。
在联想的全球化版图上，中国是大本营，是联想全球资源配置的重中之重。
改革开放四十多年来，中国形成了全球规模最大、产业配套最完善的制造体系，不仅具有成本的优势，而是全方位的竞争力。如今，科技进步带动产业升级，中国不仅是“世界工厂”，更是被称为世界的“智造工厂”。杨元庆说，中国制造的优势目前无可比拟，很少有国家能匹敌。这一结论并非没有来由，联想因为有着全球化的供应链和制造体系，所以可以为这样的结论做个注解和证明。
“我们会坚持中国作为大本营，主要的生产制造、主要的零部件都是在中国制造”。
联想持续投资优化国内布局，例如2022年在深圳投资30亿元建成南方智能制造基地，成为全球“母本工厂”；2023年投资20亿元的天津创新产业园落成后，树立了零碳智造的最高水准。目前联想在合肥、武汉、深圳、天津等多个产业基地，共同构成了“东西南北中”全方位供应链布局，以制造基地为中心，又带动了不同区域的ICT产业链完善与发展。2024年，联想总营收中的80%为硬件设备，其75%在中国生产——主要在合肥、武汉、深圳、天津的自有工厂，以及重庆、苏州等地的合作工厂生产，创造了超过2700亿的工业产值。
联想南方智能制造基地投产仪式
两个75%的数据可以证明联想的全球化服务和中国制造为大本营的特点。联想目前有超过75%的制造能力在中国境内，75%的营业收入在海外市场。
杨元庆曾表示，无论世界刮什么样的逆风，联想都将坚定地扎根中国，做“中国制造”的中流砥柱。“中国企业不管走出去多远，中国制造和中国市场都永远是我们的根。”
另外，“+N”的布局是指联想全球化发展过程中对所到之地的本地化运营，通过在巴西、匈牙利、墨西哥等地建立生产基地，打造贴近本地市场的营销、交付和服务，面向客户实现本地化的“最后一公里”，既能够达到更高的客户满意度，更好地合规和创造本地社会价值，也有助于实现更加韧性、安全的运营。这样的全球化制造布局为联想提供了极大的灵活性与韧性，使联想得以快速应对各种变化，同时抓住拉美、中东、东欧等快速发展中的市场机会。
联想匈牙利工厂
匈牙利工厂内部生产车间
比如联想在素有“万税之国”之称的巴西采取“自有工厂+ODM”混合制造模式，因达亚图巴工厂、雅瓜里乌纳工厂和马瑙斯工厂三大工厂，合计在巴西雇佣超过1600名员工，负责生产个人电脑、服务器、摩托罗拉手机等产品。其中联想自有的因达亚图巴工厂主要用于生产个人电脑和服务器。通过引入十余条自动化产线，目前该工厂每天产量可达到1.2万台，能够更加适应当地市场低产量、多品类的需求。除了自有工厂，联想还积极与ODM厂商合作，定制化生产符合市场需求的产品。这种方式既减少了自有工厂的运营压力，又快速有效地增加了产品种类。尤其是在手机业务方面，联想收购摩托罗拉后，迅速与当地ODM厂商合作推出不同定位的手机产品，满足消费者多样化的需求。
2022年6月，联想在匈牙利的工厂落成投产，成为联想在欧洲首个自有生产基地，从而能更快速地服务欧洲及周边市场。还有一个极致的供应链案例是，联想在南极洲附近的阿根廷火地岛也拥有工厂，也是“+N”的本地供应点之一。
整合全球资源，扎根本地服务，即“GLOBAL+LOCAL”形式，是一家有自主掌控能力的全球化公司必备的能力，联想目前已经具备。这种能力越强，整合全球资源的水平就越高，服务本地市场也就越得心应手。杨元庆说，“这是联想的优势，也是现在新时期中国出海企业可以借鉴的经验”。
二、从IBM PC开始，联想并购全球知名品牌增强全球化治理能力
联想能够成为一家运营稳健的全球化公司来自于多种能力的打造，但是有一个因素在它的发展史上具有关键作用，即海外并购。联想在全球的并购业务中，多次把处于经营困难的知名品牌收到旗下，经过治理，这些古老的品牌变废为宝，重新成为行业领头羊。
最为知名的并购发生在2004年，这一年联想宣布将并购体量三倍于己的IBM PC业务，此举不仅是联想全球化征程的起点，更成为中国企业全球化发展史上具有里程碑意义的重大事件。收购IBM PC业务之前，联想已经有了国际化的打算。当IBM因PC业务亏损在寻找买家找到联想时，在联想看来，IBM PC业务依然是不错的资产，亏损的原因主要是运营成本高昂导致。勤俭节约的美德是刻在中国人骨子里的传统文化，即便没有全球治理经验，即便当时的联想营业收入仅仅是IBM PC的四分之一，也并没有阻挡联想对此次收购的大胆尝试。
IBM在1981年8月12日正式发布了历史上第一台PC，是PC领域真正的领航者。2003年，IBM PC业务在全球的市占率为5.8%，排名第三，联想的PC业务排名仅为第八。联想认为可以用高效的运营模式将IBM PC的成本降下来，同时，IBM PC的品牌、技术、全球供应链和市场渠道等优势正是联想全球化发展需要的资源。2005年5月1日，并购交易宣告完成。
并购成功之所以难，最大的难度还不在于谈判的拉扯难，而是在于整合的过程难。它不仅仅是简单的财务报表的合并，更是从前端到后端、从业务到职能的系统性的整合，不可能停下高速运行的企业运营，等整合完毕再前行，更不能一刀切，而需要根据不同领域的不同情况做细致的、针对性的策略设计，更要在执行过程中保持灵活，在妥协和坚持之间找到最佳平衡。以产品与品牌为例，为了在并购后避免员工流失和客户流失的风险，联想选择了在过渡期内联想和IBM的产品、品牌各自独立运行的模式，业务稳定之后，才开始深入整合，并且根据不同品类的不同特点，采取不同程度的整合路径。
当时对于一个比自己要强大得多的并购对象，要在并购后运营成功，需要倒逼团队打造运营全球化公司的各种能力，从最基本的语言沟通，到复杂的公司治理。联想全球化组织管理能力的构建，就是在并购IBM PC业务后开始的。联想内部要将IBM PC的管理系统“合并”，是一个极其庞大的工程，这项工作持续多年才理顺。联想将东西方文化的真正融合，视为公司能够成功整合的核心原因。2013年联想登上了全球个人电脑市场的冠军宝座。此后，连续十年联想的PC全球市占率一直领先。至此，这场并购“豪赌”才算惊险成功。
在联想看来，收购IBM PC业务是公司全球化发展过程中的“敲门砖”而非“护城河”。企业要经过在全球市场实战中的整合、创新、变革等一系列复杂的锤炼，才能实现组织成长路上的自我进化。这种组织进化最后呈现是整体性的，但是在过程当中是分散于每一个细节的雕琢之中。
如今联想已没有独立的海外业务部门，公司的体系本身就是全球化架构，在全球供应链的管理上成为厚植中国、拥有庞大的全球化业务体系的公司。
联想后来的重大并购案例还包括2014年对IBM x86服务器业务和GOOGLE旗下摩托罗拉移动业务进行收购，以及先后与日本第一家个人电脑制造商NEC和以高端商务客户为主的个人电脑品牌富士通组建合资公司。这些重要的收购业务都发生在联想全球化扩张时期，这些被收购标的当时也均处于亏损期。
日本是一个外资很难进入的市场，而联想能够与NEC和富士通顺利合作并运营成功，一定程度上缘于联想对于IBM PC业务收购并运营成功。一是联想有了治理全球化公司的经验，二是有了在行业发展中能使对方信任的专业能力。同样，联想在收购日本的两家PC公司后，也采取了“在当地为当地”的本地化发展路径，从高管到普通员工，都是当地人在运营管理。目前，联想旗下的这两家PC品牌在日本市场占据绝对的领先地位。
收购成就了联想的全球化。很多中国公司折戟于收购中的“七七定律”（七成收购失败，七成运营失败），联想打破这个魔咒的原因总结如下：做事有坚定的信念；团队保持创业般的热情；收购标的围绕主营业务，或者与主营业务相关领域；在管理上运用中国的包容文化、信任文化，尊重当地人，不急于求成；重视质量，拥抱创新。
联想海外员工过中国节
产品经理在向参观者讲解联想产品
三、联想moto，这个手机界江湖的大牌回来了
联想收购摩托罗拉手机业务一度被当作反面教材，但联想没有放弃。
“守得云开见月明”。摩托罗拉手机正在成为联想集团在全球收购中“点石成金”的又一个案例。以当下的势头来看，那个曾经风光无限的手机品牌又回来了，尽管中间沉寂了许多年。
数据显示，联想摩托罗拉手机在全球市场上的销量重回市场统计机构的TOP系列名单。仅以刚刚过去的2025年一季度数据来看，联想摩托罗拉在海外稳居出货量第五名，营业收入排名也跻身四强。同时，联想moto razr系列市占率达到40.4%，领跑全球小折叠手机市场。
与对IBM PC这个重量级品牌收购类似，收购摩托罗拉手机是联想和曾经的手机界大牌的一次深度合作。
摩托罗拉在1983年推出首款商用移动电话，成为商务人士身份的象征；21世纪初又推出一款销量1.3亿部的翻盖手机，风靡一时。后来随着诺基亚、苹果等手机品牌打破原有市场格局，摩托罗拉手机因为软件的发展滞后，在2007-2009年期间遭遇严重的财务危机。2011年，谷歌收购摩托罗拉手机业务；2014年，谷歌又将此项业务转售给联想。在这以后，摩托罗拉手机以不断创新保持着自我更新，在南美、北美等市场耕耘。
联想收购摩托罗拉手机业务最主要的原因还是看中这家公司在手机业务领域拥有的专利资源，这为联想在此后的全球手机业务拓展中免去了很多有关专利方面潜在的是非争端。目前摩托罗拉的产品系列已经能够全面覆盖从经济型到高端市场的广泛消费需求。
在2024/25年度财报中，联想旗下的摩托罗拉智能手机业务成绩亮眼，2024年全年营收同比增长27%，创下历史新高；出货量同比大增23%，达到5760万部，跻身于全球智能手机出货量第七大品牌位置。
摩托罗拉手机被联想收购后的前几年主要在北美、拉美等核心市场深耕，在市场份额上占据绝对优势。据第三方统计数据显示，拉美地区每5部手机中就有一部是联想的摩托罗拉。联想摩托罗拉手机似乎并不满足于此，正在向全球布局，以期在更多新兴市场获得更全面均衡的业绩；机型也逐渐从经济型手机向中高端渗透。
细分来看，2024年摩托罗拉手机在亚太地区实现了179%的高速增长，在欧洲-中东-非洲实现了32%的增长。亚太地区179%的爆发式增长主要体现在印度和日本市场。在日本，由于此前基数较小，摩托罗拉手机2024年的出货量同比猛增了427%，这突然的火爆值得关注。印度被认为是摩托罗拉最成功的市场，出货量从2020年的100多万部飙升至2024年的755万部，经济型和中端市场的Edge系列在这里都获得了消费者的认可。在南非，摩托罗拉手机实现了255%的同比大幅增长，其耐用且注重电池续航的设备满足了当地消费者对智能手机的巨大需求。在阿联酋，摩托罗拉手机的销量同比增长了173%，这得益于零售业务的不断扩张以及有针对性的促销活动。
2020年摩托罗拉手机出货量仅为3290万部，到2024年增长至5760万部，年复合增长率为15%。如果这个速度能够保持，未来全球市占率前五的智能手机阵营将会进一步改变名字和位次。
摩托罗拉智能手机的市场份额情况：2020年与2024年数据对比
我们乐见一个老牌手机焕发青春再回到消费者手上。那么，联想在其中做了什么？在2014年联想收购摩托罗拉时，它已经在全球化公司治理的路上走过十年，这次收购应该是联想的全球化治理能力应用于摩托罗拉手机，同时，摩托罗拉手机业务本身也是联想多元业务转型的重要一步。联想在收购摩托罗拉手机后并没有马上盈利，坚持多年后才有了今天的起色。联想在全球化业务发展中一直有一种精神，就是认准方向，不轻易言败。
联想的具体做法总结如下：
首先，在技术研发和全球供应链打造方面联想进行投入并优化布局，武汉和巴西工厂是联想摩托罗拉手机重要的生产基地。
其次，全球化公司充分的本地化经营策略。摩托罗拉在全球不同国家无论从产品还是销售渠道上都有很大的差异，联想在进行战略指导的同时，放权各地进行灵活运营，充分地本地化和柔性生产满足客户需求。
最后，联想有足够耐心。收购十年，其中有过很长的低迷时期，但进取的精神和坚持住的耐心使这个手机界古老的品牌又重新回归全球市场前沿。
四、联想全球化软硬实力融合：Smarter AI for All和可持续发展语言
联想从PC起步，四十年来的发展已不止PC。联想目前有三大业务集团，即智能设备业务集团（IDG）、基础设施方案业务集团（ISG）和方案服务业务集团（SSG），起家的王牌PC业务归属于智能设备业务集团。在全球AI时代，人工智能的力量注入各业务集团，展现着创业公司般的活力，联想PC之外的业务营收占比已高达47%。也就是说，联想正加速撬动“AI+终端”这一大飞轮的转动，以PC为支点，带动IDG、ISG、SSG多业务协同增长，形成从个人智能到企业智能的正向飞轮效应。
全球化的联想，既拥有科技创新的硬实力，同时也拥有可持续发展理念的软实力，这两者有机融合在一起，使联想的能力更加成熟和丰富。这是联想全球化能够成功运营的原因，也是全球化运营成功的结果。
2017年联想创新科技大会的主题是“让世界充满AI（A world powered by AI）”，八年后，联想创新科技大会再度聚焦AI。联想对于AI的关注可谓专注和长久。
如果说刀耕火种使人类能够使用工具从而开启了文明之旅，那么使用AI，就应该是推进人类文明继续向前演进的动力。
AI究竟给世界带来什么？人工智能普惠是其中的答案。
在2023年联想创新科技大会上，一位来自巴西名叫Gabriel的软件工程师通过联想的AI手语翻译软件与大家交流。当他用手比划时，旁边写着“The Voice of Tech World 2023”的屏幕呈现出摄像头捕捉到的每一个手部动作，在“拆解”手部的每一个方向与动作后，屏幕上便呈现出他的“发言”文本：“以前，我一直都是通过手语和我的朋友、家人进行交流。现在，联想让我可以和任何人在任何地方交流……”原本安静无声的现场，响起了一阵阵的掌声。
普惠的AI，实现普通人美好愿望的AI，使人类更加便捷的AI，将是人类期待的未来，像联想这样的公司，在可持续发展的全球共同愿景下推动AI在公司内外部的应用。联想提出Smarter AI for all（人工智能普惠）的愿景，进入了AI新十年的“创业5.0”时期。
在最新发布的2025/26财年第一季度业绩报告中，联想集团三大主营业务集团均把握住了AI所带来的结构性增长机遇，加速迈进“价值兑现期”：IDG智能设备业务集团实现营收973亿元人民币，同比增长17.8%，其中PC业务更是创下15个季度以来最快增速；ISG基础设施方案业务集团营收实现35.8%的强劲增长；SSG方案服务业务集团收入增长19.8%再创新高，运营利润率达22.2%，核心利润引擎地位进一步稳固。
作为一家科技创新公司，创新是各项业务发展的源动力和保障，联想对于创新的重视程度可以从公司对研发的投入体现出来。最新发布的报告数据显示，本季度联想持续加码创新投入，研发费用同比增长超10%，为联想在混合式AI时代的长期竞争力奠定了坚实基础。
联想全球化20年期间，技术研发实力也在不断提升。2005年并购完成后，最重要的任务之一就是建立起新联想的研发体系、支撑体系、产品创新体系以及分工合作模式。首先完成的就是整合IBM的罗利研发中心、日本的大和实验室与联想在北京和上海的研发中心，鼓励团队合作，打造联想全球协同高效的创新体系。在步入多元转型期后，联想又在2016年成立了联想创投（LCIG）。此后，联想集团层面的研发体系从“二级火箭”变成了“三级火箭”，由业务集团产品事业部、联想研究院、联想创投组成，分别致力于短期、中长期及远期的技术研究。
如今，联想在全球有18个研发基地，在全球累计拥有专利及专利申请超过3万件。这是推动联想实现未来十年“AI for All”目标的源动力，也是公司把握AI时代确定性机遇的重要力量。
继2024年率先发布AI PC以来，联想在2025年联想创新科技大会上再次发布了天禧个人超级智能体、乐享企业超级智能体及城市超级智能体。现在大家对联想的印象，可能是PC和服务器，未来联想将会是一个以智能体业务为核心的企业。
五、联想全球化实践总结
联想的全球化进程并非一帆风顺、事到必成，它能取得成绩的背后是无数次的艰难磨砺，甚至可以说是一路走来关关难过关关过。走过来了，就是经验；如果走不过来，很多关卡都可能成为前行路上的“滑铁卢事件”。我们总结联想集团的全球化实践经验有以下几个方面：
1.联想收购同行业知名品牌为全球化管理打下基础，并且在运营过程中战略互补，实现1+1>2的效果
联想收购IBM PC业务对联想来说整合难度极大，但同时具有正向品牌广告效应。这次收购给当时在全球PC市场排名并不靠前的联想带来人才、技术、市场、供应链、品牌等价值。
2.解决复杂问题时有锲而不舍的企业家精神
一家从来没有在全球市场上历练过的中国公司，在二十年中经历一系列的质疑和挑战，在闯关中强大自己。这种锲而不舍的精神正是中国企业取得成绩背后非常重要的心力所在。
3.长期主义，不断进取，保持耐心
如果把联想进行全球化运营的能力看作是结果，那么，联想能达到这种能力的过程中有一个非常突出的特点是：不断进取，保持耐心，长期主义。如果在最初收购IBM PC业务时和收购摩托罗拉手机业务亏损的那些年，过早地做出失败的定论就不会有今天全球化与多元化的联想。
4.向全球发展，为本地服务
联想在全球建立了“中国+N”的战略制造布局，这就是联想所说的新型全球化能力的根基。这个世界上只有一个联想集团，但它在服务全球180个市场时的方式和方法却因地制宜，各有不同。
5.信任、包容与尊重的东方管理文化在中国企业全球化公司管理中可以与西方的管理学理念融合，成为中国企业与全球共处的独特能力
秉持尊重当地人的感受、对原有品牌尊重、对本地市场管理方式包容和对当地高管团队信任的原则，是联想此前在日本成功运营两家大型PC电脑厂商的中国式管理经验。在其他国家也是如此，充分信任本地人，放手让本地人管理企业。本地人对自己的消费习惯、法律法规、人文习俗等更了解，公司运营起来也更容易。
6.可持续发展理念成为联想集团全球化治理的通用语言，也是公司治理中能够转化为硬实力的软实力
“SmarterAI forall”，秉持科技发展为社会进步，为了让每个人变得更好的科技向善理念，联想的品牌形象变得更有温度。
讲好中国故事，出海企业自身就是一个个生动鲜活、层次丰富的中国故事。联想带着中国的“主人翁”文化、“用人不疑，疑人不用”的信任文化、和合共生的包容文化、吃苦耐劳的奋斗文化等中国文化基因走向全球，并与各地共建共赢，展现了一家中国全球化公司的治理能力。
（本文图片来源：联想集团；第一财经研究院研究员刘昕对本文亦有贡献）
——
文 | 于舰 第一财经研究院执行院长
何啸 第一财经研究院研究员
联系我们 | yicairi@yicai.com
于舰
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第一财经研究院
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